Bedarfsanalyse im Vertrieb: 35 Fragen für das B2B-Verkaufsgespräch

35 Fragen in 8 Bereichen, von der Ausgangslage bis zum nächsten Schritt: was jeder Bereich klären soll, Fragen zum Anpassen und was Sie besser weglassen.

Die Bedarfsanalyse ist der Teil des Gesprächs, in dem die andere Seite redet: wie es heute läuft, was nicht funktioniert, was das kostet und wer entscheidet. Im B2B-Vertrieb heißt das Gespräch dafür oft Discovery Call. Die Liste ist ein Vorrat, kein Fragebogen. Was in [Klammern] steht, ersetzen Sie durch Ihre eigenen Angaben.

Kostenlos, ohne Anmeldung.

Ausgangslage

Wie es heute läuft, wer beteiligt ist und womit gearbeitet wird. Die Grundlage für alles Weitere, aber nicht der Teil, in dem Sie lange bleiben.

„Wie läuft [Prozess] bei Ihnen heute ab?“
„Wer ist daran beteiligt, und wer ist dafür verantwortlich?“
„Mit welchen Werkzeugen oder Dienstleistern arbeiten Sie dafür?“
„Seit wann machen Sie das so?“
„Was hat sich daran zuletzt geändert?“

Besser nicht: Fragen, deren Antwort auf der Website oder im CRM steht. Sie kosten die Zeit der anderen Seite und zeigen, dass Sie sich nicht vorbereitet haben.

Problem

Was nicht funktioniert, wie oft und woran die andere Seite es merkt. Hier entscheidet sich, ob es überhaupt einen Bedarf gibt.

„Was funktioniert daran gut, und wo hakt es?“
„Wann ist das zuletzt passiert?“
„Woran merken Sie, dass es ein Problem ist?“
„Was haben Sie schon versucht, um das zu lösen?“
„Warum hat das nicht gereicht?“

Besser nicht: Suggestivfragen wie „Sie haben doch sicher auch das Problem, dass …?“. Darauf gibt es ein höfliches Ja, aber keine Information.

Auswirkungen

Was das Problem kostet und wen es außer der Person im Gespräch betrifft. Erst dadurch wird aus einem Ärgernis ein Grund, etwas zu ändern.

„Was kostet Sie das heute, an Zeit, an Geld oder an Kunden?“
„Wen betrifft das außer Ihnen?“
„Wie wirkt sich das auf [Ziel des Unternehmens] aus?“
„Was passiert, wenn sich daran im nächsten halben Jahr nichts ändert?“

Besser nicht: Die Folgen selbst ausmalen („Das kostet Sie bestimmt Tausende“). Eine Zahl, die die andere Seite selbst nennt, trägt; eine, die Sie ihr vorrechnen, wird bezweifelt.

Ziel

Wie es aussähe, wenn das Problem gelöst wäre, und woran die andere Seite den Erfolg messen würde.

„Wie sähe es aus, wenn das gelöst wäre?“
„Was würde sich für Ihr Team dadurch ändern?“
„Woran würden Sie in drei Monaten merken, dass es sich gelohnt hat?“
„Was ist Ihnen dabei am wichtigsten?“
„Was darf auf keinen Fall passieren?“

Besser nicht: Sofort Ihr Produkt als Antwort präsentieren. Erst wenn das Ziel in den Worten der anderen Seite feststeht, wissen Sie, welchen Teil Ihres Angebots Sie zeigen.

Entscheidung

Wer mitentscheidet, wie entschieden wird und wer gefragt werden muss. Bei Software, die Daten von Beschäftigten verarbeitet, gehören in Deutschland oft Datenschutz, IT und Betriebsrat dazu.

„Wer außer Ihnen ist an der Entscheidung beteiligt?“
„Wie sind Sie bei ähnlichen Anschaffungen vorgegangen?“
„Welche Kriterien werden am Ende den Ausschlag geben?“
„Müssen Datenschutz, IT oder Betriebsrat eingebunden werden?“
„Wer könnte Bedenken haben, und welche?“

Besser nicht: „Sind Sie der Entscheider?“ Die Frage stellt die Person bloß und bekommt selten eine ehrliche Antwort. Fragen Sie nach dem Ablauf, nicht nach der Rolle.

Zeitplan und Budget

Bis wann etwas passieren soll, warum gerade dann, und ob Geld dafür vorgesehen ist.

„Bis wann sollte das gelöst sein, und warum gerade bis dann?“
„Was muss vorher noch passieren?“
„Gibt es dafür ein Budget, oder müsste es noch beantragt werden?“
„In welchem Rahmen bewegen sich solche Projekte bei Ihnen?“

Besser nicht: Die Budgetfrage in der ersten Minute. Solange niemand weiß, was das Problem kostet, ist jede Zahl zu hoch.

Alternativen

Womit Sie verglichen werden, einschließlich der Möglichkeit, gar nichts zu ändern.

„Welche anderen Lösungen sehen Sie sich an?“
„Was gefällt Ihnen daran?“
„Was würden Sie tun, wenn Sie nichts ändern?“

Besser nicht: Schlecht über Wettbewerber reden. Das wirkt unsicher und fällt auf Sie zurück. Fragen Sie lieber, was der anderen Seite an der Alternative gefällt.

Zusammenfassung und nächster Schritt

Prüfen, ob Sie richtig verstanden haben, und einen Termin vereinbaren, bevor das Gespräch endet.

„Habe ich das richtig verstanden: [Zusammenfassung in drei Sätzen]?“
„Fehlt etwas, das wichtig wäre?“
„Was brauchen Sie noch, um weiterzumachen?“
„Wer sollte beim nächsten Termin dabei sein?“

Besser nicht: „Ich schicke Ihnen mal etwas zu.“ Ohne Datum, Uhrzeit und Teilnehmende ist das kein nächster Schritt.

Fragetechniken: wie Sie fragen

Welche Frage Sie stellen, ist die eine Hälfte. Die andere ist, wie: Dieselbe Frage bringt offen gestellt eine Geschichte und geschlossen ein Ja.

Offene Fragen
Beginnen mit einem W-Wort und lassen sich nicht mit Ja oder Nein beantworten.
„Wie gehen Sie heute vor, wenn [Situation]?“
Der Kern jeder Bedarfsanalyse: Sie bringen die andere Seite zum Erzählen.
Nachfragen
Greifen ein Wort aus der Antwort auf und gehen tiefer.
„Sie sagten ‚aufwendig‘. Was genau ist daran aufwendig?“
Wenn eine Antwort allgemein bleibt. Das Wichtigste kommt oft erst nach der zweiten Frage zum selben Punkt.
Geschlossene Fragen
Lassen sich mit Ja oder Nein beantworten.
„Ist das Budget dafür schon freigegeben?“
Um eine Tatsache zu klären oder eine Aussage zu bestätigen. Mehrere hintereinander wirken wie ein Formular.
Zusammenfassende Fragen
Geben das Gehörte in eigenen Worten wieder und fragen, ob es stimmt.
„Habe ich richtig verstanden, dass vor allem [Punkt] stört?“
Am Ende jedes Abschnitts. Sie zeigen, dass Sie zugehört haben, und fangen Missverständnisse ab, bevor sie im Angebot landen.
Alternativfragen
Bieten zwei Möglichkeiten zur Wahl.
„Passt Ihnen eher Dienstag oder Donnerstag?“
Für den Termin am Ende. In der Analyse selbst engen sie zu früh ein.
Suggestivfragen
Legen die Antwort schon nahe.
„Sie wollen doch sicher auch Zeit sparen?“
Besser gar nicht. Sie bekommen Zustimmung, aber keine Information, und die andere Seite merkt die Absicht.

Wer redet in der Bedarfsanalyse?

Die andere Seite. Eine feste Quote gibt es nicht, aber eine einfache Probe: Wenn Sie nach dem Gespräch die drei wichtigsten Probleme Ihres Gegenübers nicht in dessen Worten aufschreiben können, haben Sie zu viel geredet oder zu wenig nachgefragt.

Wie viel Sie tatsächlich geredet haben, weiß nach dem Gespräch niemand mehr genau. In der Aufnahme steht es.

Häufige Fragen

Was ist eine Bedarfsanalyse im Vertrieb?

Der Teil des Verkaufsgesprächs, in dem Sie herausfinden, was die andere Seite braucht: wie es heute läuft, was nicht funktioniert, was das kostet, wie entschieden wird und bis wann. Im Handel heißt sie oft Bedarfsermittlung, im B2B-Vertrieb das Gespräch dafür auch Discovery Call.

Wie viele Fragen gehören in eine Bedarfsanalyse?

So wenige wie möglich. Die Liste hier ist ein Vorrat, kein Fragebogen: Wählen Sie je Bereich ein, zwei Fragen und fragen Sie dort nach, wo die Antwort interessant wird. Wer alle Fragen der Reihe nach stellt, führt ein Verhör.

Was ist der Unterschied zwischen Bedarfsanalyse und Discovery Call?

Der Discovery Call ist das Gespräch, die Bedarfsanalyse sein Inhalt. In einem Discovery Call geht es fast nur um die Bedarfsanalyse; in einem Verkaufsgespräch ist sie eine von mehreren Phasen, zwischen Einstieg und Angebot.

Was bedeutet BANT?

Ein Schema, um Leads zu qualifizieren: Budget, Authority (Entscheidungsbefugnis), Need (Bedarf) und Timing (Zeitplan). Es deckt vier der Bereiche auf dieser Seite ab. Als Checkliste hilft es, als Reihenfolge für das Gespräch nicht: Wer mit der Budgetfrage beginnt, hat selten noch ein Gespräch über den Bedarf.

Darf ich die Bedarfsanalyse aufzeichnen?

Nur, wenn alle Beteiligten einwilligen. Wer das nichtöffentlich gesprochene Wort ohne Einwilligung aufnimmt, macht sich nach § 201 StGB strafbar, und für Speicherung und Auswertung gilt zusätzlich die DSGVO. Fragen Sie zu Beginn des Gesprächs, und halten Sie die Antwort fest. Das ist keine Rechtsberatung.